Araştırma sonuçlarına dünyada kurulan şirketlerin %80’i aile şirketi. Yine eldeki verilere göre aile şirketlerinin %70’i ikinci kuşağa dahi geçememekte; geçenlerinde %50’si üçüncü kuşağa aktarılamamaktadır. Yani 80 tane aile şirketinin sadece 24 tanesi ikinci kuşağa geçebilmektedir. Ortaklıklar üzerine kurulu şirketlerde de durum pek iç açıcı değil. Anonim şirketler 13; limitet şirketler ise ortalama olarak 10 yıl yaşayabiliyorlar.
Aile şirketlerinin devam ettirilip ettirilmemesi meselesinde ikinci veya üçüncü kuşağın mesleki açıdan kişisel tercihleri ile uğraşılan işin zaman içerisinde önemini kaybetmesi elbette en belirleyici sebepler arasında gösterilebilir ve bu durum fazla söze hacet bırakmaz; fakat yapılan iş geçerliliğini koruyor ve ikinci-üçüncü kuşak veya ortaklar işin devamını diliyorsa yapılabilecek en doğru şey nedir? İşte cevap arayacağımız soru budur!
“Hataların %80’i sitemden kaynaklanır.” yaklaşımı, yönetim dünyasının meşhur yaklaşımıdır. Sadece bu veriye bakıldığında bile yönetimde sistemin ne denli önemli olduğu kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Hal böyle olmasına rağmen ülkemizde kişiye endeksli yönetim anlayışı halen daha güçlü bir biçimde varlığını korumaktadır ki, kişiye endeksli yönetim sisteminin zararının faydasından çok olduğu aşikârdır. Bu yüzden de aile şirketleri “Babalar kurar, evlatlar devam ettirir(%30), torunlar yıkar!” döngüsünün yıkıcı etkisi etkisinden kendilerini kurtaramamaktadırlar.
Yukarıda arz edilen yıkıcı döngüye neden olan hususlara baktığımızda kabaca şunları görüyoruz: i) Birinci ve ikinci kuşak arasındaki çatışma, ii) Aktif olsun veya olmasın aile bireyleri arasındaki görünmez rekabet, iii) Kuşaklar arası devir planının yapılmaması, iv) Kurucuların aşırıcı korumacı yaklaşımı, v) Kurucuların kendilerine sıkı sıkıya bağlı genel müdür veya müdürlerle çalışmayı daha cazip bulmaları, vi) Kuruma dışarıdan bakabilecek nitelikte ve yetkinlikte bağımsız yönetim kurulu üyesi bulundurmamaları, vii) Kurumsallaşmayı sağlayacak doğru bir yönetim sisteminin kurulmamış olması.
Şirketlerde kurumsallaşmayı sağlayacak, yönetime sistematiklik kazandıracak çağımızın en önemli yaklaşımlarından biri “Toplam Kalite Yönetimi”dir. İşletmenin tüm birimlerinde, süreçlerinde, ,ilişkilerinde toplam kaliteyi yakalayabilmek için belli hedeflerle ve verilerle yol almak gerekmektedir. İşte tam bu aşamada da “Stratejik Planlama” aracı devreye girmektedir. Bir stratejik planın en önemli unsurlarından birisi ise vizyondur. Vizyon ise üzerinde anlaşma sağlanmış ise kıymetlidir.
Ortakların, aile bireylerinin üzerinde anlaştığı bir vizyon oluşturduktan sonra vizyonu gerçekleştirecek stratejik hedefler her bir ortağa endekslenebilir. Bu durumda da şirkete çokça gelip gitmeye değil; performansa ve katma değer sağlamaya yönelik bir yapılanmaya geçilmiş olur. İşlerin tümü bir kişi üzerinden değil; kişiler üzerinden yürütülmüş olur ki, böylelikle işten ayrılmalar nedeniyle içine düşülecek krizin etkisi sınırlandırılmış olur. Ayrıca böyle bir yapılanmada ortakların, aile bireylerinin geleceği yakalama konusundaki istekleri performansa dayalı olarak ölçülmüş olacağından plan dönemleri içerisinde kimin neyi, nasıl yöneteceği veya liderlik edeceği adil bir biçimde belirlenmiş olur.
Yakın bir gelecekte şirketlerin değeri yalnızca ciroları ile değil; sağlam bir yönetim sistemine sahip olup olmalarıyla, bağımsız yönetim kurulu üyesi bulundurup bulundurmadıklarıyla, insan kaynaklarının niteliğiyle ve sürekli eğitim yoluyla kendilerini geliştirip geliştirmedikleriyle de ölçülecek! Türkiye’de bugüne kadar yaşanmış rekabet ortamını değiştirecek olan bu durum, şimdiden tedbir alanlar için önemli bir avantaj sağlayacaktır. Bu nedenle sadece bir kişi yerine kişilere hitap edebilen yönetim sistemlerine yatırım yapan şirketler kazananlar, ikinci ve üçüncü kuşağa geçebilenler arasında olacaklar.
